Account Based Marketing
Суть Account-Based Marketing
Интенсивный, мультиканальный, многошаговый выход на целевые компании с персонализированными предложениями, нацеленными сразу на нескольких членов закупочного центра.
Я использую Account-based методологию с 2008 года и могу с уверенностью утверждать, что она способствует привлечению крупных enterprise-клиентов в сложных нишах с длинным циклом совершения сделки. Здесь не стоит задача продать «все для всех»: наши усилия всегда направлены на небольшое количество тщательно отобранных клиентов.
6 особенностей account-based подхода:
Переход от «лидоцентричности»
к «аккаунтоцентричности»
(на уровнях — от распределения бюджета до метрик).
- 01
- 02
Работа по заранее утвержденному
и отобранному списку потенциальных и существующих клиентов (аккаунтов).
- 03
Работа по всем этапам воронки продаж и жизненного цикла клиента.
- 04
Маркетинг и продажи синхронизируют каждое действия по целевым аккаунтам.
- 05
Персонализированные мультиканальные касания с большим объёмом предварительного исследования.
- 06
Одновременная работа по нескольким контактным лицам внутри целевого аккаунта.
Ограничения западных фреймворков из-за которых сыпятся внедрения ABM на пост-советском пространстве
Недоукомплектованность отделов маркетинга вплоть до физического отсутствия некоторых позицый (например, marketing ops)
Приверженность другим sales методологиям (например, связка SDR / Account Excutive всё ещё довольно редка)
Salestech/martech стек, отличный от общемировых стандартов (например, мизерная доля Salesforce и Marketo)
Технические ограничения, которые не позволяют использовать краеугольные для западных ABM фреймворков технологии — предиктивную аналитику, intent мониторинг, ip-based таргетинг и т. д.
Гораздо более скромный бюджет и менее «венчурная» механика их выделения
Точно стоит внедрять, если у вас в плюсе следующие маркеры
 Небольшое количество потенциальных клиентов.

 Сложный продукт или услуга.

 Сделки с большим чеком, длинным циклом продажи.

 Повышенное давление на «ваших» ЛПР.

 Традиционные каналы привлечения клиентов не дают нужного результата.
Календарный план график разворачивания account-based пилота
Этап реализации
1 этап
2 этап
3 этап
4 этап
5 этап
6 этап
7 этап
8 этап
Подготовительный этап
Продолжительность — 2 недели (первая и вторая неделя плана-графика).

На этом этапе нужно:

– «продать» АВМ внутри организации;
– установить цели пилота;
– подготовить команду;
– подготовить техническую составляющую.
1.1 «Продажа» АВМ внутри организации

В интернете есть много информации, как аргументировать необходимость внедрения Account-based пилота: достаточно загуглить по запросу «Impact of ABM». А если вы работаете в крупной корпорации, есть вероятность, что ваш центральный офис уже хорошо знаком с этой методологией. Часто компании, соответствующие критериям для внедрения АВМ, сами заинтересованы в этом, и им несложно доказать такую необходимость.
Как продать АВМ внутри организации
Если вы ищете дополнительную аргументацию, рекомендую обратить внимание на эти ресурсы:

– ITSMA;
– DemandBase;
– Engagio;
– Forrester;
– Topo;
– Sirius Decisions;
– Terminus.

Я особенно советую Terminus с их ежедневным подкастом #FlipMyFunnel. Там рассказывают о реальных примерах внедрения АВМ в небольшие компании.
Также вы можете использовать эту книгу и другие мои материалы (презентации, видео), где я подробно рассказываю о методологии АВМ.
1.2 Постановка и детализация цели пилота

Чтобы не разочароваться в АВМ, важно сразу четко понимать, какой конкретный измеримый результат вы хотите получить от проекта.

Главная задача на этом этапе — каскадировать цель по направлению или компании до уровня Account-based пилота.

На иллюстрации представлен простой пример, как каскадировать цели. Цель компании — увеличить оборот в сегменте фарма на 30%. Сначала эту глобальную цель разбивают на два направления: работа с текущими клиентами и привлечение новых клиентов.

Дальше каскадируем -1) по новым клиентам — заключить два новых годовых контракта; 2) по текущим — продать новое решение Х в текущий проект Y, получив финансирование под это решение на следующий год.
Пример каскадирования целей
На последнем этапе каскадирования надо прописать конкретные шаги для получения новых двух клиентов и продажи дополнительного продукта. Если ваша конверсия составляет 50%, первая задача сводится к тому, чтобы получить 4 приглашения на тендеры. Для текущих клиентов нужно разработать и утвердить кейс по продукту Х, который вы хотите продать, и подготовиться к выступлению на собрании.

Для пилота важно установить свои предпродажные метрики. Если речь идет о длинном цикле продаж в 6-12 месяцев, за 12 недель вы вряд ли сможете получить окончательный результат и закрыть сделку. Но за 90 дней реально провести несколько встреч, увидеть и оценить интерес потенциальных клиентов. Это важно, поскольку даже при длинном цикле продаж не целесообразно финансировать пилотный проект в течение года. Если же ваш sales cycle составляет 3 месяца, вы сможете получить конкретный результат и заработать деньги уже в рамках пилота.

Итак, ваша цель должна содержать:
– клиента или сегмент, с которым вы будете работать;
– этап воронки (привлечение новых клиентов; дожимание тех, кто уже о вас что-то знает; расширение работы с текущими клиентами);
– предпродажную метрику, которую реально достичь за 90 дней.
1.3 Роли в пилотной Account-based команде

Обратите внимание: не сотрудники, а именно роли, поскольку количество человек может не совпадать с количеством ролей. В большинстве компаний, с которыми я работал, для разворачивания пилота используют в основном BDR и маркетолог/marketing assistant. В качестве консультантов могут привлекать человека из отдела продаж и еще кого-то в роли внешнего эксперта.

Всего есть семь ролей, и в идеале на каждую из них лучше выделить отдельного специалиста. Но в реальной жизни один человек может совмещать несколько функций — например, аналитик и BDR в одном лице. Вот эти семь ролей:

1. Marketing assistant. Отвечает за базы данных, организационные вопросы, телемаркетинг.
2. Аналитик. Ведет исследование по целевым аккаунтам и ЛПРам.
3. Копирайтер. Отвечает за контент.
4. BDR/сейл. Отвечает за касания, звонки, фоллоу-апы.
5. Менеджер проекта. Координирует работу команды.
6. Технический пресейл. Нужен для сложных продуктов.
7. Один из главных переговорщиков по направлению. Отвечает за портреты ЛПР, проверяет тексты и т. п.

Распределение обязанностей между этими ролями описывает модель RACI (Resposible-Accountable-Consulted-Informed). В верхней строке вы видите семь ролей плюс Project Sponsor — это человек, который курирует проект.
Модель RACI
BDR — Business Development Representative, представитель по развитию бизнеса

Слева — этапы проекта. На пересечении находится одна из четырех букв: R, A, C, I. Она описывает уровень ответственности специалиста за этот этап.

Responsible — отвечает за выполнение задачи напрямую
Accountable — руководит выполнением этой задачи
Consulted — выступает консультантом
Informed — информирован об этой задаче
Из таблицы мы видим, что Project Sponsor отвечает за постановку целей, формирование команды и подведение итогов, но почти не касается всех остальных этапов. Project Leader в той или иной мере отвечает за все этапы проекта, а технический пресейл — только за отработку откликов.
1.4 Технологии

Выше я уже говорил о том, что не весь стек можно применить на постсоветском пространстве, к тому же часть технологий стоит слишком дорого. Так что в этом вопросе имеет смысл исходить из принципа разумного минимализма. Вот примерный перечень IT-инфраструктуры, которую я предлагаю использовать на этапе пилота.

Account-based стек на разумных минималках
Все эти сервисы не требуют годовой подписки и доступны за сумму в пределах 500$.


Я не советую на этапе пилота заниматься настройкой CRM, т.к вам придется делать отдельную воронку под АВМ и менять настройки, что занимает слишком много времени. Представители малого и среднего бизнеса вряд ли могут себе это позволить в рамках развертывания проекта АВМ.
Отбор аккаунтов
Продолжительность — 1 неделя (третья неделя плана-графика).

Задача на этом этапе — отобрать клиентов для участия в пилоте и определить глубину кастомизации усилий отдела продаж и маркетинга.

2.1 Три уровня проработки. Общая логика

В АВМ есть три типа аккаунтов.
Три вида ABМ-аккаунтов
1. Балк (сотни) — много относительно небольших потенциальных клиентов. К ним редко применяют индивидуальный подход: обычно делают массовые рассылки и другие не персонифицированные касания (массовый outbound). Это вполне нормально, если вы можете себе позволить продавать по закону больших чисел: например, отправить 100 писем и получить 1-2 отклика.

2. Кластер (десятки) — компании, которым можно предлагать примерно одно и то же, но с небольшими изменениями. Конверсия в этом случае будет выше, чем в типе аккаунтов «Балк», средний чек — больше.

3. Индпошив (единицы) — всего 1-2-3 потенциальных клиента, которые требуют 100% кастомизированный контент. В таком случае важно проводить глубокий анализ и делать точные касания. Цена ошибки очень велика: вы просто не можете позволить себе упустить таких заказчиков.

Разницу можно увидеть на этой картинке. Оцените, как меняется четкость изображения справа (Балк) налево (Индпошив).
Разница по качеству проработки между Балком и Индпошивом
2.2 Скоринг

Ключевых клиентов разбивают по этим категориям по следующему алгоритму:

первичный отбор аккаунтов;
подготовка и оцифровка модели скоринга;
формирование шорт-листа с разбивкой по уровням проработки.

Мы пользуемся следующей матрицей: оцениваем наш потенциал (насколько мы интересны клиенту) по шкале Y, а привлекательность клиента для нас — по шкале X.
Матрица оценки клиентов
Основные критерии оценки привлекательности клиента:

1. Наличие целевого бюджета.
2. Присутствие стратегических инициатив или публичной риторики в этой сфере: например, цифровая трансформация, обучение сотрудников в онлайн формате.
3. Наличие технологий, комплиментарных для нашего решения.

Это базовый список критериев: скорее всего, у вас он будет значительно шире.

Теперь нужно оценить, насколько ваша компания подходит клиенту. Проанализируйте следующие параметры:

– наличие релевантных кейсов;
– наличие лояльного ЛПР или другого «троянского коня» для получения информации;
– информационная открытость клиента.

На практике бывает сложно понять, к какому виду относится аккаунт: еще пару лет назад я сам допускал такую погрешность. Часто в Индпошив ошибочно заносят компании из Кластера и начинают уделять им повышенное внимание.

Проблема в том, что Индпошив требует максимально глубокой проработки каждого касания. Но есть компании и даже целые индустрии, где глубокие исследования в принципе невозможны.

У нас был кейс с добывающим предприятием из ТОП-20 крупнейших росийских компаний, но информационно полностью закрытого. Мы не имели «троянского коня» внутри для получения информации, что значительно снижало ценность этого клиента. Такие важные нюансы нужно отображать на скоринге.

Вот как это выглядит.

В первую очередь, мы оцифровываем и оцениваем «вес» клиента по трем ключевым параметрам (наличие бюджета, стратегических инициатив и технологий).
Первый скоринг
По этой шкале компания получила высокую оценку — 4,6.

Дальше нужно оценить наш потенциал при заходе в клиента Х. Предположим, у компании минимальная информационная открытость, и у нас нет связей внутри.
Вы можете узнать контакты человека, который занимает определенную позицию, но в публичных источниках нереально найти упоминания о том, что происходит в компании. По этой шкале проект получил оценку 3.
Второй скоринг
Хотя по результатам первого скоринга клиент казался очень перспективным, его нужно отнести в раздел «Кластер». Для попадания в «Индпошив» у нас не хватает информации, чтобы кастомизировать предложение — а без этого не имеет смысла тратить ресурсы.

2.3 Определение нормативов под разные типы аккаунтов

Если АВМ — не разовая инициатива, а основная (или одна из основных) моделей, которые используют в вашей компании, потребуется выработать нормативы для работы.

Вот пример основных параметров по разным типам аккаунтов.
Пример нормативов под разные типы аккаунтов
В «Индпошиве» у вас должно быть не больше 5 аккаунтов в разработке, на исследование каждого можно выделить порядка 3 часов, а на одного ЛПРа — 1 час (для этого нужно изучить его Инстаграм, прослушать подкасты и т. д). Маркетинговый бюджет — около 1000 долларов на аккаунт; можно позволить делать ЛПРам дорогие подарки.

В «Кластере» у вас может быть 2-3 кластера потенциальных клиентов по 8-15 аккаунтов в каждом. На исследование ключевых инициатив выделяется примерно 30 минут, на исследование ЛПРов — 15 минут (можно просмотреть 1-2 интервью с ним), примерный маркетинговый бюджет — 300 долларов на аккаунт.

Что касается сегмента «Балк», работа с ним сводится к обычному массовому аутбанду (массовым рассылкам и другим не персонализированным касаниям). Поэтому дальше в этой книге мы не будем его рассматривать: для работы с этим сегментом лучше использовать другую методологию.

Учтите, что эти нормативы — не догма, а средневзвешенные цифры по рынку, «золотая середина»: они могут варьироваться в ту или другую сторону.
Исследования по одобраным аккаунтам
Продолжительность — 1 неделя (четвертая неделя плана-графика)

3.1 Инициативы на уровне компании

Задача на этом этапе — найти зацепки, позволяющие привязать предложение к важным изменениям внутри целевого аккаунта.

Вот подробный чек-лист, что именно нужно искать для индпошивных и кластерных аккаунтов
Чек-лист Поиск инициатив на уровне компании
По кластерным аккаунтам в первую очередь нужно отслеживать изменения в сегменте (в индустрии), а по конкретному аккаунту — недавние назначения на должности и ключевые инициативы за последние полгода.

3.2 Исследование по возможным членам центра принятия решений

На этом этапе нужно собрать недостающую информацию по членам ЦПР.
Для кластера есть 4 сегмента необходимой информации:

– контактная информация: имя, адрес, е-мейл, адрес доставки корреспонденции;
– аккаунты в социальных сетях (ВК, ФБ, Линкедин);
– роль в компании (должность, стаж работы, крупные проекты);
– summary (краткий обзор) по выступлениям и интервью за последние полгода.

В индпошиве надо дополнительно оценить личные данные и собрать информацию об этом человеке от инсайдеров. Вы должны понимать, чем он увлекается, какой у него психотип, в чем его особенности. Такие данные помогают приблизиться к ЛПР, найти к нему персональный подход.
Сбор информации по ЛПР для кластерных и индпошивных аккаунтов
Основные источники данных, откуда можно брать информацию:

– новости, пресс-релизы, годовые отчеты;
– выступления топ-менеджеров на мероприятиях (внутри компании или отраслевых);
– отслеживание тенденций в найме;
– интервью с топ-менеджерами;
– личные и корпоративные профили в социальных сетях;
– Инстаграм (особенно для индпошива);
– проведение исследований под кластер;
– лояльные ЛПР внутри компании — лучший источник информации.

Особенно рекомендую изучить Инстаграм интересующего человека. Так можно многое узнать о его пристрастиях и образе жизни: есть ли у него дети, чем он увлекается, за какой футбольный клуб болеет. Эта информация очень пригодится для персонализации «индпошивных» клиентов.
Подготовка ценносных предложений
Продолжительность — 2 недели (четвертая и пятая неделя плана-графика).

4.1 Ценностное предложение на уровне аккаунта

Здесь я рекомендую использовать классическую шестиступенчатую модель предложения.
Оценка рыночной ситуации.
Как реагирует компания?
Кто именно в компании проявляет реакцию и с какими проблемами они сталкиваются?
Наше предложение.
Выгодны На уровне компании.
Принципиальные отличия от других решений (включая не только предложения конкурентов, но и альтернативные способы решения проблемы).

4.2 Каскадирование ценностного предложения до уровня ключевых членов ЦПР

Если вы читали книги по b2b продажам, то знаете, что в ЦПР работают разные люди: в разных учебниках для них придумали разные названия и классификации. Но в основе любой методологии лежит одна ключевая деталь: нужно быть готовым к тому, что члены ЦПР оценят ваше предложение по-разному. Поэтому неэффективно общаться с ними через единое универсальное предложение.

Любое предложение необходимо каскадировать до уровня каждого члена ЦПР.

Для этого нужно ответить на 4 вопроса:

1. Кого и в чем нам нужно убедить.
2. Какая у кого зона ответственности.
3. Что каждый член ЦПР получит от нашего проекта для увеличения собственного KPI.
4. Несет ли наш проект какие-то риски для каждого члена ЦПР.

Все данные заносят в таблицу, где по горизонтали расположены члены ЦПР, а по вертикали — их выгоды и риски по нашему предложению. Нужно сделать краткую выжимку по каждому человеку.
Таблица сбора данных по членам ЦПР
Ваша цель — говорить с каждым членом ЦПР на его языке и озвучивать проблемы, которые его волнуют/входят в его зону ответственности.

Ниже пример оффера по аутсорсингу мобильной разработки, таргетированный на СЕО крупных мобильных студий в Европе. Здесь я не пишу про техническую составляющую: для СЕО это не так важно. В чем же его интерес и боль? В данном случае, я делаю упор на то, что с нашей помощью он сможет увеличить конверсию, закрывать больше сделок и развивать текущих клиентов.
Пример оффера
Если бы мы готовили оффер для другого члена ЦПР, то сфокусировались бы на других моментах, которые важны именно для него.

На выходе мы получаем:
1. Ядро предложения с каскадированием до каждого ключевого члена процесса принятия решений ли его аватара.
2. Прописанные выгоды и риски для каждого члена ЦПР или его аватара.

Персонализация предложений и глубокая проработка членов ЦПР помогают значительно увеличить конверсию. В этом заключается ключевое отличие АВМ от классических маркетинговых мероприятий.
Подготовка касаний и контента
Продолжительность — 4 недели (4-6 неделя плана-графика)

5.1 Подготовка контента

Существует теория, что в сложном b2b секторе каждому этапу процесса принятия решения соответствует своя стадия и необходим особый тип контента.

Возможно, иногда все так и есть. Но это не работает в сложном b2b сегменте с длинным циклом сделки и крупным ЦПР, особенно если вы пытаетесь зайти туда «с улицы». Процесс принятия решения в таких сделках не линеен: вас ждет множество неожиданных поворотов и препятствий.

Это подтверждают и исследования, и житейский опыт. Схематично процесс выглядит так:
Схема принятия решений
Сначала у компании возникает какое-то затруднение, которое необходимо решить.
Затем ЛПР выбирают категорию решения: выполнить задачу своими силами или привлечь специалистов со стороны, обучить персонал или вложить деньги в технологии.
Следующий этап — выбор подкатегории. Если до этого вы выбрали обучение, здесь нужно определиться: будете вы обучать чему-то новому или улучшать уже существующие навыки.
На этапе вендора принимается решение об обращении в конкретную компании. Ваша задача — доказать, что это решение нужно купить именно у вас.

Когда вы начинаете работать «в холодную» с новым аккаунтом, вы понятия не имеете, на каком этапе принятия решения находится руководство. Скорее всего, не ниже уровня «драйвера решений» (наличие затруднения обычно показывает первичный скоринг). Но все последующие этапы сложно отследить извне.

К тому же разные департаменты и разные члены ЦПР внутри одной организации могут находиться на разных этапах по одному и тому же решению.

Раньше я делал подробный расклад и готовил контент по каждому этапу, но понял, что для длинных циклов принятия решений это не работает. Со временем я пришел к идее хабов, куда выкладывается вся информация. Мы готовим пласт контента, связанный с нашим решением, группируем это все в одном месте, собираем там всех членов ЦПР. Дальше они сами решают, какой контент смотреть — в зависимости от того, что интересно каждому конкретному человеку.

Хаб дает возможность отследить, кто что смотрит, — а значит, можно проанализировать и использовать эту информацию, предложить членам ЦПР посмотреть что-то еще.

Иногда важно иметь большой пласт контента, но часто это оказывается не нужным. Ваша задача на этом этапе — достучаться до конкретных людей, и им может быть достаточно общей презентации.
5.2. Касания

Нужно понимать, что и как говорить при первом контакте. Вот типовая структура первого касания:

– попадание в конкретное затруднение/проблему в письме/граббере;
– быстрое представление;
– инсайт, который покажет глубокую персонализацию;
– предложение решение по болям ЛПР;
– один или несколько call-to-action.

При «кластерных» касаниях мы работаем через «общие места» целевых сотрудников в близких по структуре организациях.

Кластер подразумевает средний уровень персонализации от общих мест (аватаров) всех компаний, которые добавлены в этот кластер. Например, вы работаете с IT директорами крупных ритейл сетей или страховых компаний и пытаетесь привлечь внимание потенциального клиента через эти аватары.

Кейс 1. Айтишники и Дарт Вейдер

Однажды мы отправили письмо и приложили к нему понятный всем айтишникам образ — шлем Дарта Вейдера. Во вступлении мы пошутили о том, что нужно быть всегда готовым к скрытой угрозе и держать пользователей в страхе. Конверсия письма оказалась очень высокой.
Шлем Дарта Вейдера и письмо в рассылку для кластерных аккаунтов
Это персонализация по собирательному образу айтишника — любителя «Звездных войн». Получилось весело и смешно.

Но такие способы не подходят для индпошивных аккаунтов. В таких кейсах мы не используем собирательные образы, а тщательно анализируем информацию по конкретному человеку.

Кейс 2. Вино из прошлого

В Великобритании один ЛПР учился в университете, рядом с которым располагалась известная винодельня. Мы послали ему ящик вина оттуда, что вызвало приступ ностальгии и помогло нам получить согласие на встречу.

Если человек — фанат музыки или спорта, вы можете найти редкий артефакт на соответствующих сайтах (например, шайбу с автографом его любимого игрока). Это можно использовать как граббер, а встречу инициировать в перерыве между матчем или после концерта любимой группы. Еще один пример: ЛПР упомянул «Вино из одуванчиков» Рэя Брэдбери, а мы нашли и прислали ему вино из одуванчиков.

Имейте в виду: нужно быть осторожными с крупными корпорациями. Некоторые подарки могут быть расценены как взятка. В таком случае внутренняя политика компании запрещает ЛПР принимать такие вещи.

Кейс 3. Персонализация уровня «Бог»

В одном из эпизодов «Во все тяжкие» герои отмечали покупку автомойки и пили шампанское Поля Роже. Мы нашли талантливую художницу, которая нарисовала шампанский дом Поля Роже вином из этого шампанского дома, и отправили рисунок ЛПР.
Рисунок вином
Запуск каденций
Продолжительность — 3 недели (6-9 неделя плана-графика).

Каденция (Sales Cadence) — последовательность связанных друг с другом касаний, направленных на получение отклика от целевых членов ЛПР.

Несмотря на все усилия и глубокий уровень проработки, вы не всегда будете получать отклики на свои касания с первого раза.

В качестве граббера по одному из проектов мы использовали сумку с миллионом фальшивых долларов. Человек, который получил эту сумку, до сих пор хранит ее. Но он ничего не купил, потому что с ним просто не связались и не продолжили общения после вручения подарка.

Даже если вы придумали крутой граббер, этого недостаточно: нужно несколько раз напомнить о себе.

Вот пример классической разогревающей каденции на 10 рабочих дней. Обычно первым лицам (C-level) вначале уходят подарки/грабберы, а их заместителям (C-1 level) — е-мейлы. Подарок вторым лицам мы отправляем только седьмым касанием: это позволяет оптимизировать бюджет.
Пример разогревающей каденции
Здесь действует закон убывающей полезности: в определенный момент уже не имеет смысла добавлять касания. Если спустя определенное время вам не ответили, скорее всего, вы в чем-то серьезно просчитались. Но, как правило, этих действий хватает, чтобы вывести ЛПР на переговоры.

Важно связывать все касания между собой: поэтому при каждом контакте мы апеллируем к первому касанию.

Если говорить о крупных индпошивных аккаунтах и сделках на десятки миллионов долларов, структура разрастается: бывает необходимо охватить 15 человек из ЦПР и увеличить сроки.
Продолжительность — 3 недели (8-10 неделя плана-графика)

Вот перечень мероприятий для отработки откликов и решения текущих задач:
В рамках пилота важно вести постоянную работу по текущим вопросам, проводить ежедневный стенд-ап, а также еженедельные летучки.
Отработка откликов (встречи, звонки, демо)
Я рекомендую выбирать для оценки метрики с понятным результатом при горизонте планирования в 90 дней.

Выше я уже говорил о том, что продать пилот АВМ сроком на 1 год чаще всего невозможно. Также бывает невозможно заработать деньги за 90 дней при условии длинного цикла сделки. Но за это время можно прийти к пониманию, что вы движетесь в правильном направлении.
Схема оценки АВМ
Предиктором денег может стать:

– достижение главного целевого показателя, который в определили вначале;
пайплайн, или расширенная версия воронки (для сделок со средним циклом продаж);
– стоимость заведенного в CRM потенциального контакта (cost-per-opportunity);
– конверсия каденции в предметное обсуждение сделки. Это понятие глубже, чем лид;
– Account Engagement (процент целевых аккаунтов, которых удалось зацепить и вывести на предметный разговор).
Чтобы понять, нормальные это показатели или нет, нужно сравнить их с другими вашими каналами привлечения клиентов. Если «холодная рассылка» приносит вам 5 потенциальных клиентов из 20 касаний, а АВМ принесет 7, но обойдется в разы дороже — возможно, вам он просто не нужен.
Также есть качественные показатели:

– отношения внутри команды (стало ли меньше споров по поводу метрик, прижилась ли методология в команде);
– качество общения с клиентами (субъективная метрика: оценка качества звонков, диалогов и других активностей по сравнению с другими каналами, количество и качество звонков на ранних касаниях).
Не все пилоты заканчиваются удачно. Но если ваш эксперимент был признан удачным, следующие шаги для полноценного разворачивания АВМ:

1. Выделить полноценную команду (как минимум маркетолог и SDR — Sales Development Representative, представитель по развитию продаж).
2. Масштабировать методологию АВМ на другие направления.
3. Интегрировать АВМ процессы в CRM, добавить новые настройки.
4. Купить и интегрировать специализированные IT-решения.
5. Составить годовые АВМ планы по ключевым клиентам и кластерам.
6. Ввести Go-to-market планирование на основе АВМ методологии.
Подведение итогов
Как оценить успешность ABM пилота
1. Главный целевой показатель, определенный на старте (предпродажная метрика, достижимая в горизонте планирования 90 дней).

2. Пайплпйн (для сделок со средним циклом продаж до трех месяцев).

3. Cost per opportunity в сравнении с другими каналами
— качественный enterprise лид через inbound стоит на Х.

4. Конверсия каденции в предметное обсуждение по сравнению с «традиционным» атрибутом.

5. Account Engagement (какой процент целевых аккаунтов удалось «зацепить» и вывести на предметный разговор)
— Для пилота рекомендую выбрать какую-то простую метрику из серии «хотя бы один предметный разговор с С-Level».
— Создать скортнговую модель оценки engagement мы ещё успеем.
1. Отношения внутри команды
— Меньше споров вокруг метрик и действий
— «Прижилась» ли методология в команде.

2. Качество общения с клиентами
— Качество звонков / диалогов, полученных от account-based активностей (по сравнению с другими каналами)
— Количество и качество людей на ранних коллах.
KPI
Качественные метрики
Не знаете с чого начать?
Вы можете запросить индивидуальный контент-хаб с подборкой материалов под вашу ситуацию (при условии, что ваш бизнес «проходит» по маркерам методологии (сложный продукт, длинный цикл сделки, много ЛПРов и т. д. Для этого заполните небольшую форму
Made on
Tilda